企业出海立体式营销案例（冰岛蓝冰洞简介）

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本文目录一览：

• 1、企业海外投资案例+分析+启发
• 2、O2O立体营销是怎样对企业进行营销推广的？大概给我说一说咯
• 3、峥嵘岁月，向上生长，维卓八年出海营销服务之路
• 4、立体式营销的营销模式
• 5、成功的国际营销案例

企业海外投资案例+分析+启发

海外投资是一项高风险的事业企业出海立体式营销案例，在选择投资项目及并购企业时，企业应当树立明确的风险意识。
在各类风险中，政治风险是中国企业，尤其是在美国和欧洲的中国企业必须要经受的一种考验。从联想的并购案到海尔和中海油的并购案，稍微上点规模的并购项目，只要并购方是中国企业，往往就要触动一些美国政客的“国家安全”神经。可以说，遏制中国和禁止中国企业染指美国重要产业，压倒了美国政府一向倡导的所谓市场经济公平原则。
再者，中国企业跨国并购的方法也亟待提高。一般来说，中国企业海外收购除了要面对一定的政治风险外，还存在着另外三个方面的风险：
一是门槛高，国外市场竞争更加激烈企业出海立体式营销案例；
二是国外监管力度更加严厉；
三是信息披露的透明化，国外上市公司要随时向社会公布公司的运转情况，而国内公司在这方面做得还很不够。
从中海油并购“优尼科”一案中，企业出海立体式营销案例我们看到事情还远非这样简单。尽管中国企业认真努力地按照西方的公司治理标准及并购规则行事，但目的与手段都十分透明的结果却适得其反。究其缘由，除了政治阻力外，还有如中海油公司董事长傅成玉所认为的，简单地套用了西方规则，而忽视了中国的需求和中国特色。因此，如何既要提高国内企业的公司治理水平，又要合理运用各种手段(包括法律、投资心理、宣传推介等各方面)达到跨国并购目的，还需要依靠更多中国企业的实践才能回答。当然，中国企业要提高海外并购的能力，寻求以最小的并购成本获得最大的投资回报的方法，也需要国内产学各界共同努力地去摸索与研究。
《世界经济黄皮书》还提醒，并购不是目的，中国企业要有能力做好事后的整合。导致企业最终并购的失败可能有多种原因，如在并购前过高地估计了市场潜力，忽视了审慎调查的作用，过分强调财务报表的完美，等等。对于许多并购案例来说，失败的最根本原因是并购后的整合不力。
例如，在2005年半年报表中，在海外都有过大手笔收购业务的京东方和TCL两家企业均宣布发生巨额亏损，其中，京东方亏损近10亿元，TCL亏损近7亿元。总结两家公司的教训时不难发现，虽然海外收购迅速扩大了企业规模，但却应了那句老话：大不一定强。完成收购后这两家公司都存在与被收购企业在品牌、技术、生产与企业文化等各方面的整合问题。整合不力直接导致了企业海外经营陷于困境，同时还将母公司拖入亏损的泥潭。
因此，从整体上看，中国企业的海外投资事业是必然趋势，但具体到某一家企业，不切实际的追求跨越式发展而又不具备一定的国际投资经验，其面临的风险将是巨大的。
由于各个企业自身的条件、所处的行业及实行的战略不同，因此企业“走出去”的方式方法千姿百态，创造出了多种行之有效且独具特色的海外投资模式。
一、建立海外营销渠道投资模式
建立海外营销渠道投资模式，指的是我国一些企业进行海外投资的目的并不是在东道国设立生产基地或研发中心，而是要建立自己的国际营销机构，借此构建自己的海外销售渠道和网络，将产品直接销往海外市场，减少中间环节，提高企业的盈利水平。据商务部统计，截至2003年底，境外贸易性企业占境外企业总数的55%，这些贸易性企业中有相当数量是国内主办企业的海外营销机构。这说明到目前为止，建立海外营销渠道投资模式是中国企业海外投资最主要的模式。
中国最大制药企业三九集团的海外投资基本上属于这种模式。三九集团的制造基地和研发中心等均在国内，海外公司主要是营销机构。自1992年以来，三九集团先后在香港、俄罗斯、马来西亚、德国、美国、南非、新加坡、日本、中东地区等十几个国家和地区设立了营销公司。这些营销公司作为三九集团在海外的窗口，担负着让这些国家和地区的消费者了解三九产品，开拓三九产品海外销售市场的重任。海外营销公司的发展壮大，使三九集团产品的市场由单一国内市场逐步演变成为全球性市场。另外，福建福耀集团、天津天狮集团、中粮集团、中化集团和中技集团等企业的海外投资也主要是为了建立本企业的海外营销网络，也属于建立海外营销渠道投资模式。
从目前情况看，中国企业建立海外营销渠道具有其优点和制约条件，其中优点表现为：一是企业通过构建自己的海外销售渠道，减少中间环节，将产品直接销往海外目标市场，有利于扩大出口规模。二是在此种模式下，企业不仅可以直接扩大产品出口，通过直接掌控海外销售获得流通领域的可观利润，还能直接了解市场信息。三是“国内生产、国外销售”的做法在相当长的时期内对于中国企业具有吸引力，因为导致中国生产的产品具有国际竞争力的劳动力充裕等因素有可能会保持较长时间。四是对于部分大企业而言，设立海外营销渠道，有利于其通盘考虑进出口和国内外市场，通盘考虑国内外可利用资源，实施其全球发展战略既推动出口也寻找进口赢利的好机会，真正做到国际化经营。五是从宏观经济角度看，还能够为国家出口创汇，并解决大量劳动力的就业问题。
与此同时，中国企业建立海外营销渠道还存在一定的制约条件，即采用这种投资模式主要是销售走出去了，企业的生产、采购和研发等并未走出去，因而容易遭受国外包括反倾销在内的各种贸易壁垒的限制，所以企业需要适当增强这方面的应对能力。
由此可见，丰富的劳动力资源和较为完备的制造业配套能力是当前中国制造业的竞争优势，中国企业应充分重视和利用好这个优势，把国内作为生产基地，向海外销售产品。企业到底是直接在海外市场销售产品，还是通过中介机构间接销售，需要对利弊进行比较分析。如果企业出口规模小，并且是刚刚开始走向国际市场，缺乏经验，则委托中介公司代理出口也是一个选择。对于具有一定出口规模和资金实力的企业而言，应积极考虑建立自己控制的海外营销网络，以增强对产品销售市场的直接了解，与国外消费者直接见面，减少中间环节，扩大盈利空间。
二、境外加工贸易投资模式
境外加工贸易投资模式是指我国有些企业通过在境外建立生产加工基地，开展加工装配业务，以企业自带设备、技术、原材料、零配件投资为主，经加工组装成制成品后就地销售或再出口到别的国家和地区，借此带动和扩大国内设备、技术、原材料、零配件出口。境外加工贸易投资模式由于适合我国目前经济结构调整的要求，近年来日益成为企业海外投资的一种重要模式。据商务部统计截至2003年12月底，经商务部批准和备案设立的境外加工贸易企业已达490家。开展境外加工贸易的国内企业主要集中在技术成熟和生产能力过剩的纺织服装、家电、轻工、机械和原料药等行业。
近年华源集团境外加工贸易投资的规模已接近3亿美元，起到了示范和龙头作用1992年诞生于上海浦东新区的华源集团，是以纺织业为支柱产业的大型国有企业集团。上世纪90年代中后期，我国纺织业面临的是国内市场萎缩、生产能力过剩，而在国际市场上又不断受到以出口配额和保障措施等为主要形式的贸易壁垒的限制。在当时内忧外患的情况下，华源集团抛弃单纯依靠出口占领海外市场的传统做法，另辟蹊径开展境外加工贸易，先后在塔吉克斯坦、尼日尔、墨西哥、加拿大和泰国等地投资建立海外生产加工基地并合理利用原产地规则，有效绕过国外贸易壁垒，规避反倾销，拓展了海外市场，并带动和扩大了国内设备、技术、原材料、零配件出口。华源集团在墨西哥和加拿大设立了两个纺织企业，利用《北美自由贸易协定》中规定的贸易区成员国境内生产的棉纱或纤维制成的纺织品享有免税、免配额的优惠政策，扩大了对北美尤其是美国的棉纱和面料产品出口。
此外，深圳康佳集团、珠海格力集团和江苏春兰集团等企业的海外投资也多属于境外加工贸易投资模式。
境外加工贸易投资模式的最大特征是两个互动即投资与贸易的互动和对外经济贸易业务与国内经济的互动。通过对外投资带动和促进外贸出口第一个互动；通过对外投资与出口加快国内产业结构调整和优化是第二个互动。这些投资的主要目的是开拓国外市场、带动出口，优化国内产业结构。
境外加工贸易投资模式的第二个特征是企业开展海外投资的主要方式是在海外建立生产基地，开展加工装配业务，以企业自带设备、技术、原材料、零配件投资为主，经加工组装成制成品后就地销售或再出口到别的国家和地区。
采用这种投资模式的企业一般是我国技术成熟国内生产能力过剩的纺织服装、家电、轻工、机械、原料药等行业的制造业企业，投资集中在亚、非、拉和前苏联东欧国家等发展中国家与地区。企业开展海外投资的条件是企业国内生产能力过剩，但其产品在国外又有市场。
企业采取境外加工贸易模式开展海外投资，首要的优点是可以将成熟的技术设备和过剩的生产能力搬迁到市场销路较好的国家和地区，这样就能够使企业过剩的生产能力继续发挥作用，继续获得收益。其次，采用这种投资模式，主要是以国内的技术、设备、原材料、零配件等实物作为出资物，另外再加小部分外汇资金，可以节约外汇支出，符合一些企业的实际需要。第三，企业采取境外加工贸易模式开展海外投资，还能够合理地利用原产地规则，规避和突破各种贸易壁垒，有效拓展海外市场。
企业采取境外加工贸易投资模式进行海外投资有两个基本条件：一是国外市场前景看好；二是技术设备和生产能力较为成熟。
三、海外创立自主品牌投资模式
海外创立自主品牌投资模式是指我国某些企业在海外投资过程中，不论是采取绿地投资方式还是采取跨国并购投资方式均坚持在全球各地树立自主品牌，靠长期的投入培育自主的国际知名品牌，靠消费者认同自己的品牌来开拓海外市场。
该模式以海尔集团为代表。海尔集团在海外投资和跨国经营过程中，始终以创立世界知名的自主品牌为核心目标。早在20世纪80年代，海尔集团总经理张瑞敏就提出了“创海尔世界知名品牌”的战略。1998年后海尔全力实施国际化战略，使海尔成为国际化的海尔，让海尔由中国名牌成长为世界名牌。
海尔集团在海外投资办厂时，坚持打海尔的牌子，中方投资方是海尔，企业的名字是海尔，生产和销售的产品是海尔牌的。由此看来，海外投资不仅是海尔占领国际市场的手段，更是其创立世界名牌的有效途径。海尔赋予了海外投资新的功能和含义。海尔采用的“先难后易”策略是由海外创牌模式决定的：海尔先进入欧美等在国际经济舞台上份量最重的发达国家和地区，靠质量让当地消费者认同海尔品牌，取得当地名牌地位然后靠品牌优势以高屋建瓴之势进入发展中国家。海尔在美国、欧洲实施设计、生产、销售“三位一体”的本土化战略，正是为了在欧美国家树立起本土化的名牌形象，进而让海尔成为世界名牌。随着一个个本土化的名牌崛起于世界各地，海尔实施的创世界名牌的目标正在成为现实。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国大陆只有海尔集团一家入选，排在第95位。
在海外自主创牌投资模式的主要特征十分明显，一是企业海外投资无论采取绿地投资方式还是跨国并购方式，其核心目标之一始终是创立世界知名的自主品牌。二是采取“先难后易”策略，其中有两层含义：即采取该模式的企业在进入国际市场时，采用先难后易的策略，如海尔在进入国际市场时先进入欧美等在国际经济舞台上有份量的发达国家和地区，靠质量让当地消费者认同海尔的品牌取得当地名牌地位后，再靠品牌优势进入发展中国家；同时，采取该模式的企业开展海外投资的道路也是先难后易的，即先到发达国家建厂而后再向发展中国家扩展。由于创自主品牌定位很高，所以企业在跨国经营的初期注定要经历较长的困难期，之后品牌才能逐渐被消费者认识、认知和认同，才能打开局面。二是“先有市场，后建工厂”，如海尔先通过出口拥有自主品牌的产品的方式进入海外市场，等海尔的品牌被当地消费者认同、占领一定的市场份额后再投资建厂。
海外投资自主创立品牌的模式有其优点和制约条件。从优点来说，首先，这种海外投资模式属于“厚积薄发”型，虽然开始阶段起步艰难面对的成败风险大，但一旦打造出世界上知名品牌，就能在国际投资和生产中处于产业链的高端，就能获得超额利润，就可以不再为国外跨国公司打工，从而为企业的国际化经营和长远发展打下坚实基础。其次该模式将树立统一自有品牌和本土化战略两者有机结合起来。例如，为了适应不同国家和地区市场的不同需求，海尔在坚持统一自有品牌的前提下实行设计、生产和销售“三位一体”的本土发展战略。
从制约条件来看，这种海外投资模式具有相当的挑战性。首先它要求企业拥有雄厚的资金和较强的经营管理能力，拥有具有一定影响和知名度的品牌同时还需要国内投资企业有熟谙国外当地市场情况的专业人才来成功地打造和管理品牌。因为，到海外去办企业已经有一定的难度，而在那里林立的名牌之中创立自己的品牌就更难，而要将一个有待树立和打造的品牌在当地塑造成知名品牌真是难上加难。这要求国内投资企业起点要高，在目前条件下，中国大部分企业不具备这些条件。其次，这种海外投资模式成本较高，风险较大。国际知名品牌不是一夜之间形成的，是经过几十年甚至上百年时间积累起来的，需要进行长期大量的品牌投入，应当说品牌的价值实际上是品牌投入的回报。那么，海外企业既要进行生产投入，又要进行品牌投入，由于进行双重投入，短期效益肯定要受到影响。
中国企业要更好地参与国际市场竞争，必须重视培育一批国际知名的自主品牌。品牌体现一个企业的素质、信誉和形象，一定程度上讲也是一个国家综合国力的象征。品牌也是竞争力的构成要素，品牌好则意味着竞争力强。创立和发展品牌是企业长久不衰、保持市场生命力的最有效的手段之一。一家企业进入国际市场，不管采取何种方式，都要考虑贯穿一个中心思想，就是要创立企业自己的品牌。有一定实力想发展成为跨国公司的国内企业需要实施国际品牌战略，需要在海外投资中坚持打自己的牌子，树立自己品牌的国际美誉度，形成国际品牌，以此来获得竞争优势。
四、海外并购品牌投资模式
海外并购品牌投资模式是一种与海外创立自主品牌投资模式迥然不同的投资模式，它是指通过并购国外知名品牌，借助其品牌影响力开拓当地市场的海外投资模式。这种模式的主要特征一是“买壳上市”，即先收购国外当地知名品牌这个“壳”，然后借助这个“壳”对产品进行包装，获得或恢复当地消费者的认同，快速进入当地市场。二是由于所并购的多是经营不善或破产的海外公司现成的知名品牌，仍具有一定的影响力和销售渠道，所以该模式省去了海外品牌塑造和品牌推广的时间与费用。三是该模式适用于具有一定资金基础、信誉较好、有能力收购和驾驭海外知名品牌的大型企业。
海外并购品牌模式，已成为TCL集团独特的海外投资模式。2002年9月，中国TCL集团下属的TCL国际控股有限公司，通过其新成立的全资附属公司施耐德电子有限公司(Schneider Electronics GmbH)，收购了具有113年历史、在德国和欧洲有广泛的基础、号称“德国三大民族品牌之一”的百年老店施耐德电子有限公司的主要资产，其中包括“SCHNEIDER”(施耐德)及“DUAL”(杜阿尔)等著名品牌的商标权益。继收购德国施耐德之后TCL集团又于2003年7月花费几百万美元间接收购了美国著名的家电企业戈维迪奥(Govedio)公司，这次收购是一次全资收购。戈维迪奥公司是一个做录像机、DVD等视像产品的渠道公司，一年的销售额约2亿多美元。并购美国戈维迪奥公司后，TCL集团仍计划在美国市场继续使用戈维迪奥品牌销售彩电、碟机等产品，努力扩大在美国市场的份额。借外国品牌开拓海外市场，已成为TCL集团独特的海外营销策略。
中国企业目前在国际竞争中的最主要优势是成本优势和产品优势，最差的是品牌优势，通过海外投资并购一些国外知名品牌，取他人之长补己之短，实现三个优势的结合，有利于提升中国企业在国际市场上的竞争力。
五、海外品牌输出投资模式
海外品牌输出投资模式指的是我国那些具有得天独厚品牌优势的企业，开展海外投资时不投入太多的资金，而多以品牌入股的合资形式或采取特许加盟与连锁经营等其他方式进行拓展。采用该模式开展海外投资的我国企业目前为数不多比较典型的是北京同仁堂。
中华老字号同仁堂已有330多年的悠久历史，如今已成为一家现代化的大型中药企业。同仁堂的品牌誉满海内外，作为中国第一个驰名商标，其品牌优势得天独厚。目前，同仁堂商标已受到国际组织的保护，在世界50多个国家和地区办理了注册登记于续，并在台湾进行了第一个大陆商标的注册；同时同仁堂的产品已经畅销到全球40多个国家和地区。同仁堂在中国拥有300多家零售和专营药店，在海外也成立了l0多家公司或药店，是2002年全国出口创汇最多的中药企业。显而易见，同仁堂的知名品牌已成为同仁堂集团开展跨国经营的特有优势。同仁堂的海外投资，无论是品牌入股的合资形式还是采取独资、特许加盟、连锁等其他方式，都注意把“同仁堂”这个中华老字号的金字招牌向海外输出，拓展海外市场。同仁堂的海外品牌输出投资模式与前面分析的以海尔集团为代表的海外创立自主品牌投资模式不同，后者是一边“走出去”一边进行创牌活动，而前者则是在往外“走”时已经成为海内外知名的比较成熟的品牌。
采用这一模式的前提条件是企业需拥有知名品牌和自主知识产权，而这正是当前中国大多数企业的“软肋”。因此，目前中国大多数企业还不具备采用这一模式的条件。但是，伴随着中国企业争创名牌进程的加速，相信在一定时期以后这种模式将会逐步流行开，因为来华投资的许多外国跨国公司都采用这种模式进入中国市场。虽然从总体上看中国的确缺少世界名牌，但是在中药和中式餐饮等行业，中国的一些企业拥有自主知识产权和知名商标，在国际上拥有核心竞争力。这些行业的企业进行跨国经营和海外投资，一定要注意发挥自身品牌的比较优势和竞争力，争取早日将企业做大做强，早日成为独具中国产业特色的跨国公司。
六、海外资产并购模式
所谓海外资产并购模式是指中方企业作为收购方购买海外目标企业的全部或主要的运营资产，或收购其一定数量的股份，以实现对其进行控制或参股的投资行为。中方企业并购目标企业后一般不承担目标企业原有的债权债务及可能发生的赔偿，只承接目标企业原有的资产和业务。2000年4月，万向集团整体收购美国舍勒公司即属于海外资产并购模式，另外，像海尔集团收购意大利电冰箱制造厂、北京东方电子集团收购韩国现代电子、中国海洋石油有限公司购并西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分权益、中国石油天然气股份有限公司出资两亿多美元收购印尼油气田资产、中国网通(香港)公司牵头收购亚洲环球电信网络资产、华立集团收购飞利浦在美国圣何塞的CDMA移动通信部门、上海制皂集团有限公司收购美国SPS公司和Polystor公司可充电电池生产资产项目等也属于这类投资模式。
美国舍勒公司始建于1923年，是美国汽车市场上的三大零部件生产供应商之一。早在1984年，舍勒公司给了万向一笔3万套的万向节订单，万向由此开始了汽车零部件生产之路。万向的产品在美国市场销售都冠以“舍勒”商标。从1994年开始，由于市场竞争日趋激烈，再加上内部决策的失误，舍勒公司的经营开始下滑。后来，舍勒主动提出请万向并购的要求。结果，万向花了42万美元收购了舍勒公司的品牌、技术专利、专用设备及市场网络等主要资产，而厂房、设备等由另一家公司买走。并购“舍勒”的最直接效果是，万向在美国市场每年至少增加500万美元的销售额。更深远的意义则是，由于并购了“舍勒”，万向产品有了当地品牌、技术和生产基地的支持。
采用资产并购方式进行海外投资，可以避免目标公司向我方企业转嫁原有债务及“或有债务”。因此，以并购方式进行海外投资时，若我方企业考虑到海外目标企业可能存在债务不清、可能因对他人提供担保而在交易完成后引起赔偿等问题时，可采取资产收购方式。另外，在资产并购方式下，只要目标公司赞成资产出售的股东达到法定人数即可进行收购，即使目标公司有少数股东想阻挠也不影响我方企业的实际收购。
这种方式的制约条件一是由于多以现金方式进行收购，故需我方投入较多运营资本。二是由于中方并购企业在完成并购后要对目标企业进行整合，以实现海外并购的目的，因而应具备较强的管理能力和整合人才。三是对目标企业债务、税收和法律诉讼等情况掌握方面的任何疏漏都可能形成并购陷阱，制约并购目标的实现。
由于目前国际直接投资业务中主要的方式是并购投资，而不是新建投资方式(或称绿地投资方式)，所以应当说海外资产并购模式是一种比较流行的海外投资方式。还有，资产并购模式是以大量非上市企业为交易对象，上市公司终归只是海外企业群体中的一小部分，因而这一模式比海外股权并购模式具有更广阔的应用空间，更适合广大中小企业。随着我国海外投资规模的日趋扩大，并购投资将日益成为企业海外投资的重要方式，其中资产并购模式会被更多的企业选用。

O2O立体营销是怎样对企业进行营销推广的？大概给我说一说咯

首先企业出海立体式营销案例，什么是O2O立体营销企业出海立体式营销案例？

所谓的O2O立体营销企业出海立体式营销案例，是一种基于O2O（线上连接线下）的全媒体深度整合的营销模式企业出海立体式营销案例，其运用信息系统移动化企业出海立体式营销案例，并结合大数据分析，帮助品牌企业打造全方位营销渠道，实现全面以营销效果为导向的立体营销网络。

O2O立体营销，基于线上（Online）、线下（Offline）全媒体深度整合营销，以提升品牌价值转化为导向，运用信息系统移动化，帮助品牌企业打造全方位渠道的立体营销网络，并根据市场大数据(BigData)分析制定出一整套完善的多维度立体互动营销模式，从而实现大型品牌企业全面以营销效果为导向的立体营销网络。

　　【O2O营销雏形】团购与二维码扫描或仅为O2O营销的雏形

很多企业所理解的O2O营销就是简单的扫描二维码，或者是类似团购的形式，这样简单的线上与线下的联动并不能真正的做到提升企业的品牌影响力。企业如何有效整合线上与线下的媒介资源打造自己的品牌？

借力O2O立体营销，企业有望名利双收

从最开始的以企业形象展示为目的的建站，到以营销为目的的各种营销模式，种种迹象表明，我们的市场时刻在变化，简单的电视广告或者网络广告真的能对企业或产品的所有受众进行全方位的营销吗？

对此长沙思尚的策划总监大秦表示：受众年龄、学识、生活地区、生活习惯特性等等情况的不一，导致了企业无法通过单一的宣传途径达到建立品牌或者营销的目的。而O2O立体营销的出现有望让企业全方位名利双收。

“O2O立体营销简单的说来就是根据受众的特性，从多方位视角，以图片、文字、声音、视频等形式，通过线上、线下的媒介，全方位、立体式的 传播产品的品牌与美誉度，从而促使受众购买我们的产品与服务。”大秦先生说道。

　　【O2O立体营销案例解析】O2O立体营销助力绝味鸭脖，月营业额提升200%

O2O立体营销作为一个重要的趋势，但很多企业并未意识到立体营销的重要性，绝味鸭脖作为一个食品连锁企业，却嗅到了商机，通过与长沙思尚品牌营销策划有限公司的合作。绝味大胆尝试了O2O立体营销这一全新营销模式，把产品从实体店，带到了我们电脑与手机上。

绝味鸭脖在运用电视媒体、户外广告等传统媒体宣传自身品牌的同时，不仅开通了新浪微博、微信公众平台，参与了涵盖百度品牌推广、知识推广、论坛推广等多种推广模式在内的线上整合推广。

在今年世界杯期间，绝味鸭脖借势世界杯，推出“世界杯球迷套装”，即买经典招牌鸭脖送啤酒的活动，来自绝味的销售数据显示，整个世界杯赛程，绝味的球迷套装销量突破100万份。

绝味鸭脖O2O立体营销提升营销效果

与此同时，为推广球迷套装，绝味鸭脖巧借微信，推出声势浩大的微信刮刮乐扫码活动，消费者每天可以在活动中刮出不同面值的代金券，小小的一个活动，却为线下的门店带来了可观的人流，截止到世界杯结束已有66万人参与刮奖，超过11万人在绝味全国门店兑奖。

来自绝味鸭脖的官方数据显示，绝味鸭脖从今年5月开展O2O立体营销至今，月均营业额同比均提升200%。O2O立体营销不仅让绝味鸭脖赢得了良好的市场反响和口碑沉淀，与此同时也帮助绝味打开了年轻人的市场。

　　O2O立体营销三大特点

1、快速高效传播品牌与口碑，全方位打造品牌效应与口碑效应;
2、根据受众需求进行多层次分类选择媒体投放，实现品牌与口碑的立体式精准性营销;

3、帮助企业全方位、多维度打造立体式营销网络。

　　O2O立体营销未来趋势

O2O立体式营销是基于O2O营销的一种多渠道、多层次、多元化、多维度、全方位的以营销效果为导向的效益型营销模式，在实现企业差异化定位的同时，帮助企业建立立体式营销网络，快速高效的塑造企业品牌形象，从根本上持续提高企业产品的销量。
传统行业正在遭遇市场的洗礼，很多企业都陷入了市场开发的烦恼;而O2O立体式营销的出现，有望成为传统行业破冰的突破点。

峥嵘岁月，向上生长，维卓八年出海营销服务之路

*维卓简介：WEZO · 维卓 成立于2014年的高新技术企业企业出海立体式营销案例，公司专注于为全球企业提供数字媒体整合营销服务。发展至今，拥有200余人的技术研发、广告投放和品牌策划团队，迄今为止，获得了海外Google、Meta（原Facebook）、TikTok等头部媒体核心合作代理认证，在全球范围内有200多家合作媒体，累计服务20000余家出海企业、30000多款产品，年均管理广告投放预算突破20亿元，服务矩阵覆盖创意策划、全球媒体流量采买、广告代投、素材创意设计、海外建站、SEO推广、影视创作、数据服务等，全方位、多层次地满足客户营销推广需求。

2018年，维卓荣获“金陀螺年度最佳营销服务商奖”企业出海立体式营销案例；

2019年维卓被评为“十大价值出海营销平台”；

2020年维卓荣登创新势力榜，同时还荣获“2020金投赏商业创意金奖”；

2021年维卓荣升为“BIGO Ads中国区广告合作伙伴”；

2022年，维卓成为TikTok For Business年度营销优势伙伴。

2021年下半年开始，越来越多的中国企业选择了扬帆海外。

亚马逊数据显示，随着科沃斯、Anntrue、Bedsure等国产品牌都在海外促销季里大放异彩，“中国制造”逐渐在全球市场占据重要一席。与此同时，我国也大力支持企业“走出去”，“一带一路”的倡议进一步推动了跨境电商等新兴业态的发展，也推动进出口稳定发展，有利于企业开拓多元化市场。

但是，进入2022年，受全球市场竞争以及地缘政治等因素影响，中国企业出海也面临着新的挑战。初出茅庐的企业可能因为对出海营销认知不全，高成本投入却收效不佳；面对与本国文化不同的海外市场，也有企业会面临本土化挑战；即便是已经行进在出海赛道上的企业，也会遇到无法有效整合媒介资源、缺乏海外品牌建设、以及缺乏专业出海团队人才储备等问题。

那么，如何更好地构建企业在海外的市场竞争力，由海外市场的被动参与者过渡到创新的市场引领者？

与优质的出海服务商合作，由专业的出海团队提供营销解决方案，成为了众多企业的选择。

目前，国内有成千上万家服务于各大中小企业出海的服务商，提供着不同类型的出海营销细分服务，在这条路上，维卓已经“奔跑”了八年。

01 海外营销生态大变革，创新数字营销策略挖掘新流量增长点

成立于2014年的维卓，最初仅服务于手机游戏和工具类客户，彼时出海移动营销逐渐形成规模化，平台广告、流量分发是广泛的市场推广手段。

近年来，随着网络和数字技术的裂变式发展，营销方式也随之升级，单一的流量广告营销逐步拓展到全链路整合数字营销，超越了传统的营销方式，成为出海营销市场中的必备选择。

时至2018年，面对瞬息万变的市场环境，作为出海营销服务领域的领军企业的维卓，也迎来了业务结构的升级，又增拓创意设计、影视创作等业务，年度营收额突破20余亿。2019年相继完善了海外建站及MCN业务，维卓服务也进入了新的成长期。

2020年，Covid-19疫情席卷全球，出海营销市场的模式再度发生改变。凭借敏锐的市场嗅觉，维卓提出了“创新型数字营销策略”，深度洞悉Mar-Tech时代的市场需求，融合营销、技术和管理为一体，旨在用技术的手段来提升营销的精准度和转化效率，为广告主实现降本增效。

维卓自2017年开始与阿里巴巴合作，帮助阿里巴巴在海外推广速卖通产品。基于对目标国家市场的用户画像的洞察，制作并测试了160套高转化的商品素材，测试覆盖品类超过40个，最终帮助阿里巴巴的速卖通产品在2个月内开拓了34个国家市场，新增用户数超500万，广告展示量超16亿次，广告点击量超1535万次。

创始人杨福祥曾指出，“广告主需要的是对海外目的地市场的真正理解，包括理解海外营销手段和技术工具的应用方式，理解服务商的选择标准。”因而，不同于以往单一的营销方案，在创新数字营销服务中，维卓还竭尽全力与各渠道各行业协同，打精细化运营合作战，以推进市场提升营销效能，助力出海品牌实现精准营销，保障广告主们的ROI。

自出海营销的“拐点”期到来后，维卓更加坚守“强化营销策略上的创新，巩固竞争壁垒”的运营理念。在此理念之下，维卓审时度势，与时俱进，推陈出新，以动态的、前瞻的视野，打造特有的全链路数字媒体整合营销生态，为推动海外数字营销发展贡献智慧。

02 技术领先，营销服务产品化赋能“智慧”出海

面对出海竞争格局的转变，不只是出海企业需要“进化”，出海服务商也要跟着“转型”，由内而外的技术应用革新就是出海服务的下一个角逐点。

从内部来看，服务商当前面临的竞争，就是自身是否能够借助数据和技术应用来驱动营销策略的实施以及提升营销服务的效率。在过去，仅仅依靠人力进行商业拓展和销售转化，需要花费巨大的时间成本，“花70%的时间去找客户，花30%的时间去谈判”，转化效率极低。对此，维卓提出了营销自动化的解决方案，聚焦营销数字技术应用，使用智能的CRM及SCRM系统提升业务开拓效率，结合销售人员的谈判落地，能够有效提升销售转化效率。

从外部来看，在出海营销这件事情上，广告主需要的是一个管家，出海服务商应该具备并提升将已有的出海营销服务进行产品化的能力。“以技术创新为驱动，以优质服务铸口碑”是维卓始终如一的服务信条，在此指导下，维卓结合海外营销市场行情，全面深化技术改革，创立了“人+技术”的营销模式，打造营销自动化体系，帮助客户实现多元化、信息化、智能化、自动化的业务增长，实现了事半功倍的营销收益。

其中最典型的技术产品莫过于ADAM优化大师。 这是维卓应用“人+技术”模式而生的智能营销平台，也是为广告投放获得最大化投资回报而研发的技术产品。它涵盖了媒介管家（We-Media），数据仓库，优化大师，创意工厂（素材创作），数据报告等全链路出海营销服务，连通出海营销的各个环节，其中，媒介管家广告账户管理系统、钱包管理系统，ADAM广告消耗数据分析系统等技术功能都拥有专属的国家著作权及对应技术专利。

在出海投放前，可以通过平台进行对应市场的消费者行为洞察和营销创意分析，在营销过程中及投放服务后，又可以进行流量采买管理，利用数据加技术来管理销售周期，保障广告转化效果，根据既有模块功能提供多种类型的数据总结，可参考形成品牌整合营销策略，为传统营销顺势转型持续赋能。

一方面，借助“人”的核心经验，ADAM能为客户提供超越同行的优质服务，引领广告主突围营销困境；另一方面，ADAM融高科技营销技术于产品之中，造就了智能、高效的服务属性以及行业前瞻的投放模式。问世之初，ADAM就凭借高效营销的特质和优质的服务体验火速蹿红市场，引领出海数字营销技术潮流。

未来，维卓网络还将进一步加快出海营销服务的产品化和技术化进程，持续推进营销服务的升级，明确从客户对接到需求交付的标准，持续提升营销服务产品化能力，同时，完善技术研发团队的组织建设，确保技术产品的研发落地和商用。

03 高水平、专业化的出海服务团队引路，企业出海更有“航向”

在出海服务商提供的服务中，光靠过硬的技术远远不够，团队服务人才的能力也同样关键。维卓深知，在拥有优质的产品和技术的前提下，唯有具备训练有素的客户服务团队，才能夯实海外市场上的服务根基。

一直以来，维卓倡导“不断学习，勇于创新，创造价值”的价值观，并且不遗余力地培养专业队伍，建立了一套独特的员工成长计划体系，为各个不同岗位上的人才提供专业培训学习的机会，打造学习型组织，强化团队竞争力。在公司内部，维卓成立了独立的培训师天团，每一位培训师都通过了Meta（原Facebook）、Google和TikTok的官方海外营销资质认证，不定期开展线上课程，也会与官方媒体进行培训合作，培养出海营销流量产品专家和数字营销精英，致力于为每一位客户创造极致的服务体验。

结语

在出海营销服务市场这条路上，除了保持自身的专业服务理念和服务态度，维卓还积极与海外的咨询机构和4A公司合作，推进与同行之间合作共赢的良性出海服务生态。在过去的八年中，维卓一直在兢兢业业地前行。

随着全球数字技术不断升级，消费方式持续演进，数字营销的优势将日益凸显。维卓的八年，也是见证中国企业出海营销乘风破浪的八年。峥嵘岁月，铸就辉煌，在未来的出海营销服务市场上，维卓也将会秉持着“服务和技术双管齐下，策略和人才并驾齐驱”的原则，将始终以前瞻的视野打造特有的全链路数字媒体整合营销生态，帮助万千家中国企业实现新一轮的商业增长，一同探索中国品牌的全球化之路企业出海立体式营销案例！

立体式营销的营销模式

立体化营销模式主要包括以下五方面：
1、产品结构：多维立体化（功能、性质、卖点企业出海立体式营销案例的多样化）
2、价格体系：多元化 （上中下的价位以及灵活的促销体系）
3、客户对象：多层次 （满足不同消费层次和不同区域的客户群体）
4、销售渠道：多重并进 （线上线下，多种销售模式、多种销售渠道和多种灵活的销售体系）
5、推广宣传：多方式，多方位、多时间段地宣传 （媒体、书刊、杂志、网站、电视、海报、路边广告、会员、促销）
1、产品同质化空前严重
没有哪个时候像今天的医药市场这样，同一类甚至同一个药品名的产品会有
如此之多。甚至相关治疗机理的药品，在经过了更换包装和机型之后，就又以其它的形式出现。可以说，这样的产品同质化的惨烈竞争导致了企业的盲目和无为。
2、渠道竞争程度空前激烈
当产品对渠道的争夺失去了理性的时候，渠道的争夺的压力和激烈程度就可
想而知。当2004年第一次出现“第三终端”这个概念的时候，不到三年时间就被无数的企业涉足进去，展开疯狂争夺；当临床用药的占日常药品销售80%这个概念被人认可的时候，又有多少企业拿着新药、老药涉足其中；当OTC连锁出现后以其平价、便捷颠覆传统购药模式后，又有多少企业花费巨资进入啊？
3、营销模式亟待变革
当目前国内大多数招商企业还在依靠“展会+广告+电话营销”维持日常产品销售而入不敷出的时候，国内一批定位清楚和前瞻性强的企业已经行动起来进行了全新的营销模式探索，并取得了不错的成绩。如河南医保药业有限公司立足特色产品、特色空间、特色渠道、特色服务的特色营销模式等。
（二）、如何实施立体式营销
针对国内外宏观经济情况、医药行业发展趋势、渠道新的发展情况等综合情况来看，不妨从“品牌提升、媒体精投、明星产品打造和终端深挖”四个方面进行有针对性的安排，采用立体营销的方式力求实现企业长足的发展：
一、“品牌提升”
企业品牌的提升是一个长期坚持的过程，需要不断整合企业对外传播的各种资源，实现特色较强、形象突出、记忆深刻的市场影响，从而在行业内树立企业自己独特的市场认知。
品牌提升的目的，是打造一个可以兼容上游工业生产企业和下游代理商的优秀平台：一是可以很好的树立公司在业内的良好形象，提升企业持续引进产品过程中与上游生产企业的话语权，让企业出海立体式营销案例他们真正愿意将企业出海立体式营销案例他们的一些有特色的品种交给我们销售；二是可以通过这种平台的打造，很好的将公司现有的客户资源有效的整合在企业周围，并不断吸收做特色药品的新客户加入，形成较为牢固的战略合作关系，提升企业的市场竞争力，取得不断的盈利。
1、品牌元素整合
对于招商企业而言，由于本身不具备产品生产能力，所以在品牌打造上要重点突出企业在渠道、服务、模式等方面的独特优势，并通过整合企业的VI、CI系统，逐渐形成属于企业自己的传播影响模式。
2、品牌传播整合
在品牌的传播整合方面，要将内部的统一和外部的传播有效结合起来，首先在内部形成稳固而统一的认识，然后由专门的部门负责企业品牌形象对外部的统一传播：
A、企业内部品牌认知传播
企业内部对品牌认知的传播，就是将企业品牌所涵盖的相关内容全面的传达到企业内部每一位员工，可以通过内部培训和制作学习材料予以落实。
同时，对于企业内部使用的各种办公用具、名片、促销品等统一按照格式予以印制使用，从而保证企业形象的完整统一。

成功的国际营销案例

企业有时候在本土销售成绩不佳时，或许可以通过国际市场来实现转变，从而获得成功。下面是我精心为大家搜集整理的成功的国际营销案例，大家一起来看看吧。

成功的国际营销案例1企业出海立体式营销案例：麦当劳

1955年，52岁的克劳克以270万美元买下了理查兄弟经营的7家麦当劳快餐连锁店及其店名，开始了他的麦当劳汉堡包的经营生涯。经过多年的努力，麦当劳快餐店取得了惊人的成就企业出海立体式营销案例：目前，它已成为世界上最大的食品公司，截止1986年，其年销售额就已高达124亿美元，年赢利4.8亿美元，麦当劳快餐店已遍布世界大多数地区。如果你访问日本，你可走进麦当劳快餐店，来上一个大大的“麦当劳”汉堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋饮料。你也可以在墨西哥、瑞士和泰国订上一份麦当劳。如果谈判成功的话，你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品尝到麦当劳的特色。总之，麦当劳现已成为一种全球商品，几乎无所不在。麦当劳金色的拱形“M”标志，在世界市场上已成为不用翻译即懂的大众文化，其企业形象在消费者心目中扎根到如此地步，正如美国密执安大学的一位教授说的：“有人哪一天看不到麦当劳餐厅的金色拱顶，会感到这一天真难以打发，因为它还象征着安全。”

麦当劳公司是怎样取得如此瞩目的成就呢?这归功于公司的市场营销观念。公司知道一个好的企业国际形象将给企业市场营销带来的巨大作用。所以其创始人克劳克在一方面努力树立起企业产品形象的同时，更着重于树立起良好的企业形象，树立起“M”标志的金色形象。当时市场上可买到的汉堡包比较多，但是绝大多数的汉堡包质量较差、供应顾客的速度很慢、服务态度不好、卫生条件差、餐厅的气氛嘈杂，消费者很是不满。针对这种情况，麦当劳的公司提出了著名的“Q”、“s”、“C”和“V”经管理念， Q代表产品质量“Quality”，S代表服务“Service”、C代表清洁“Cleanness”，V代表价值“Value”。他们知道向顾客提供适当的产品和服务，并不断满足不时变化的顾客需要，是树立企业良好形象的重要途径。

麦当劳公司为了保证其产品的质量，对生产汉堡包的每一具体细节都有着详细具体的规定和说明，从管理经营到具体产品的选料、加工等，甚至包括多长时间必须清洗一次厕所、煎土豆片的油应有多热等细节，可谓应有尽有。对经营麦当劳分店的人员，必须先到伊利诺斯州的麦当劳汉堡包大学培训10天，用到“汉堡包”学位，方可营业。因此，所有麦当劳快餐店出售的汉堡包都严格执行规定的质量和配料。就拿与汉堡包一起销售的炸薯条为例，用作原料的马铃薯是专门培植并经精心挑选的，再通过适当的贮存时间调整一下淀沙和糖的含量，放入可以调温的炸锅中油炸立即供应给顾客，薯条炸后7分钟内如果尚未售出，就将报废不再供应顾客，这就保证了炸薯条的质量。同时由于到麦当劳快餐店就餐的顾客来自不同的阶层，具有不同的年龄、性别和爱好，因此，汉堡包的口味及快餐的菜谱、佐料也迎合不同的口味和要求。这些措施使得公司的产品博得了人们的赞叹并经久不衰，树立了良好的企业产品形象，而良好的企业产品形象又为树立良好的企业国际形象打下了坚实的基础。

麦当劳快餐的服务也是一流的。在这里没有公用电话和投币式自动电唱机，因此没有喧闹和闲逛，最适于全家聚餐。它的座位舒适、宽敞，有早点，也有新品种项目，随顾客挑选。这里的服务效率非常高，碰到人多时，顾客要的所有食品都事先放在纸盒或纸杯坦克中，排队一次就能满足顾客所有的要求。麦当劳快餐店总是在人们需要就餐的地方出现，特别是在高速公路两旁，上面写着：“10米远就有麦当劳快餐服务”，并标明醒目的食品名称和价格;有的地方还装有通话器，顾客只要在通话器里报上食品的名称和数量，待车开到分店时，就能一手交货，一手付钱，马上驱车赶路。由顾客带走在车上吃的食品，不但事先包装妥当，不致于在车上溢出，而且还备有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾纸等，饮料杯盖则预先代为划十字口，以便顾客插入吸管。如此周详的服务，更为公司光彩的形象加了多彩的一笔。

麦当劳公司在公众中树起优质产品、优质服务形象的同时，也意识到清洁卫生对于一个食品公司的重要性，假如没有一个清洁卫生的形象，麦氏公司是无法一直保持其良好形象的，当然也就无法保证其良好的营销效果。所以麦当劳快餐店制定了严格的卫生标准，如工作人员不准留长发，妇女必须带发网，顾客一走就必须擦净桌面，落在地上的纸片，必须马上拣起来，使快餐店始终保持窗明几净的清洁环境。顾客无论什么时候走进麦当劳快餐店，均可立刻感受到清洁和舒适，从而对该公司产生信赖。

由于麦当劳快餐店在服务、质量、清洁三方面的杰出表现，使得顾客感到麦当劳快餐是一种真正的享受，花钱也值得。这种感受会促使他再次走进麦当劳店，走进那金色拱顶的餐厅。

麦当劳公司就是这样通过Q、S、C、V的营销管理模式，为企业赢得了良好的形象。今天，麦当劳公司正以一个安全、可靠的形象高高立在国际市场。良好的国际形象对企业的市场营销带来了巨大的效益。同时，良好的销售又进一步扩大，巩固了企业的国际形象。

麦当劳成功的市场营销案例点评：

企业的产品和服务能为顾客所承认、接受，这个企业才能在市场上站得住脚，因此企业全部经营活动的出发点和归宿，就是千方百计使顾客对其产品和服务感到满意。想顾客之所想，急顾客之所急，而且想得要更加周全细致。

仔细分析一下麦当劳的成长过程，为什么一种速食品牌能成为大众文化的象征呢?其中原因很多，如方便上口的名称、清洁幽雅的就餐环境、良好的食品质量……等等，但每一个原因细究下去，都是一条营销策略的认真贯彻、实施。

成功的国际营销案例2：伊莱克斯亲情化营销策略剖析

90年代初期的中国家电市场竞争已是白热化，仅就电冰箱而言，1985年我国电冰箱制造企业是116家，而到了90年代初已剩50多家，甚至一些合资企业亦难逃被淘汰的命运。如声名显赫的“阿里斯顿”家族，鼎盛时期共有9个兄弟，但后来除美菱、长岭和华意外，其余的兄弟都不见了踪影。然而这一切都无法阻挡伊莱克斯匆匆的脚步。它认为中国是世界上最大的家电市场。中国家电业经过十几年的发展虽然卓有成效，但是产品科技含量、技术功能等方面与世界先进水平相比尚有一定差距，尽管某些产品知名度很高，但是品牌忠诚度却较低，所以对新旧品牌来讲，市场机会是相等的。

一)、明确市场定位以静音冰箱为切入点

外国品牌进入中国市场不仅面临着产品本土化的问题，也面临着营销策略本土化的问题。伊莱克斯很好地把握住了这两点。

90年代后期我国电冰箱生产能力已达2300万台，实际产量已达1000万台以上，而市场需求仅为800万台。而且，由于冰箱市场已基本成熟，消费者对品牌的认知度很高。海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率已高达71.9%。在产品功能方面，海尔正在大力推介其抗菌冰箱，容声和新飞在节能、环保、除臭方面已取得领先地位，美菱则独树一帜，大力开发保鲜冰箱。

在这种难以撼动的强大对手面前，伊莱克斯针对自己的目标消费群特征和产品风格精心设计了一条充满亲情色彩的营销策略，并以“静音冰箱”作为进入中国千家万户的切入点。伊莱克斯提出。冰箱的噪音你要忍受不是一天，两天，而是十年，十五年……”，“好得让您一生都能相依相靠，静得让您日日夜夜察觉不到。”这种极具亲情色彩的营销语言，除使中国消费者感受到温馨和真诚外，品牌形象和产品形象也随之得到了认可——“静音”就是伊莱克斯的个性和风格。

其实，伊莱克斯推崇的“静音”冰箱并非是针对中国市场特别设计制造的产品，它只不过是采用扎努西高效低噪音压缩机而已，这和它在世界其他市场提供的产品是一样的，惟一的区别就在于成功地为其产品塑造了亲情化形象。

伊莱克斯集团总裁麦克•特莱科斯在做中国市场调查时说过的一句话很值得人们细心品味，他说：“在开拓任何一个国家的市场时，我们都必须重视当地的民俗风倩，生活习惯，消费方式等社会文化差异，只有尊重这些差异，充分地了解、分析消费者对我们产品的认识，我们才可能赢得他们的信赖和推崇。”

二)、以谦恭形象为品牌经营包装

90年代后期的中国电冰箱市场份额继续向知名品牌商品集中，非名牌商品市场进一步萎缩，海尔作为电冰箱行业的龙头老大，市场占有率已达30%以上，构成了伊莱克斯拓展中国冰箱市场主要的竞争对手之一。但同时，海尔在激烈的市场搏击过程中积累的丰富营销经验、售后服务经验、品牌形象扩展策略以及销售网络营建经验对伊莱克斯在中国实施本土化营销无疑是最有效、最便捷也最具影响力的启示。

伊莱克斯认为外国企业尽管有自己的品牌优势和产品优势，但是要想在中国市场参与竞争，就必须要注意营销手段的适地性，要建立在对中国市场消费文化了解的基础上。为此，伊莱克斯在市场导入初期以低姿态虚心向海尔学习营销经验，不但可使自己的营销工作少走弯路，避免惠而普、阿里斯顿与中国企业合作失败的教训，更可以在中国公众中树立谦恭务实的企业形象。而在中国商界历来就有“同行是冤家”的说法，视同行为大敌。当时一些冰箱生产企业浮夸风气日盛，为扩大品牌知名度，不惜倾尽全力在各种媒体上标榜自己的业绩。在这种情况下，伊莱克斯于1998年2月在海口召开的全国经销商大会上郑重提出向海尔学习的口号，立即在工商界掀起轩然大波，一个年销售额在147亿美元的国际家电巨人向销售额仅仅是它5%的中国品牌学习本身就造成了强烈的轰动效应。

三)、营销宣传始终体现品牌亲情化形象

伊莱克斯集团在市场推广方面，与当时国内一些企业投入巨资在媒体上大做广告的做法形成强烈反差。

伊莱克斯历来遵循广告宣传低姿态、科研开发高投入的经营宗旨。所以伊莱克斯在产品导入期的广告投放很有节制，并且不忘赋予广告以强烈的说服性和亲情性。据北京中企市场研究中心统计，在1998年电冰箱品牌的平面广告投放上，伊莱克斯的广告费用仅及海尔、容声的1/3。在广告投放地域分布上，海尔的特点是全国遍地开花，表明它雄心勃勃，以天下为己任;而伊莱克斯则主攻北京、上海以及东北、华东、华南地区的大城市。在西北地区伊莱克斯投放仅为0.8万元，海尔则为27.7万元。伊莱克斯在甘肃、青海、云南、内蒙古等地区投入也很少甚至没有投入。而在北京的投入量却高达10.06万元，海尔则为9.22万元，反不及它。由此可见，两个品牌广告投放策略不同，重点城市的高收入家庭是伊莱克斯既定的目标消费群体。

在中企调研监测网所监测的586家平面媒体上，伊莱克斯主要选择市级媒体，尤以晨报、晚报为主，目的是体现它的贴近性。为强化自己品牌的认可度，伊莱克斯在隐性广告宣传方面，认真借鉴海尔发动舆论攻势的成功经验，在众多宣传媒体上突出其产品优异性和与消费者建立的亲情化形象，其声势轰轰烈烈，所产生影响之大难以估量。

伊莱克斯在宣传内容上常有惊人之举。去年，结合自己的售后服务营销策略，伊莱克斯在媒体上推出“一年包换，十年包修”的承诺，这与海尔在空调行业承诺“六年包修”异曲同工，如出一辙，这也是伊莱克斯提出向海尔学习之后再次在消费者中掀起的波澜。

四)、促销手段多样体现亲情仍是主旨

伊莱克斯除了在电视及平面媒体发布广告外，其主要的促销活动是在销售店内直接面对消费者进行，使顾客对公司的规范运作、产品的技术水平和服务水难留下良好印象。例如针对我国城市冰箱进入更新换代时期，伊莱克斯推出超值弃旧，以旧换新行动。凡是购买伊莱克斯的用户，可用其旧冰箱折换一台伊莱克斯生产的吸尘器或电水壶，并负责上门搬运。在有的地方则推行“零售价优惠300元，再送一辆自行车”，甚至还推出“先用两个星期，感到满意再付款”的促销招数。

伊莱克斯另一营销群体是城市新婚家庭。每逢“国庆”、“春节”期间，伊莱克斯都适时推出极富针对性的“有情人蜜月有礼”促销活动，在有的地区也称“送贴心嫁妆”活动，对购买伊莱克斯冰箱的新婚夫妇赠送食品搅拌机、蒸气熨斗、面包炉等小家电物品，伊莱克斯促销形式对普通消费者也适用，馈赠内容更广泛，甚至送饮料、送一年电费、送购物优惠卡等。伊莱克斯仅仅围绕冰箱换代和新婚家庭作营销文章，不但扩大了市场占有份额，更重要的是在消费者中的亲情形象得到了淋漓尽致的发挥，这种亲情化形象反过来又强化了品牌优势，形成新的良性循环。

俗话说“谁拥有了消费者的心，谁就占有了市场”。伊莱克斯可谓深谙此道，营销策略采用攻“心”为上，既不称“王”，亦不称“霸”，更没有自吹自擂，广告投入也是低姿态，然而其品牌形象和产品形象却在消费者中产生了影响。

伊莱克斯成功的市场营销案例点评：

伊莱克斯在产品的推广上成功地运用了亲情化、本土化营销策略，贴近了顾客的心，从而顺利占领市场。

一个企业拥有了优质的产品并不意味着必然的市场，还必须依靠行之有效的营销策略去进行拓展，而营销的灵魂就是行之有效。

国内商家现在都力创名牌，在进军海外市场的时候，也应借伊莱克斯的营销策略，不妨将商品进行一个由“土”变“洋”过程。这似乎更容易争取顾客的心。

成功的国际营销案例3：“清扬”洗发水

一、“清扬”品牌介绍

2007年4月27日，国际快速消费品业巨头联合利华公司在北京召开新闻发布会，高调宣布——该公司进入中国市场十年以来推出的第一款新产品、全国首款“男女区分”去屑洗发水“清扬”正式上市。期间，联合利华高层更指出，从2007年开始将凭借“清扬”在全球去屑洗发水领域的专业优势抢占去屑洗发水市场。 “如果有人一次又一次对你撒谎，你要做的就是立刻甩了他”——这是清扬广告片中的广告语，置身当前竞争复杂的市场环境中，清扬离奇、自信的画外之音显得意味深长。一时间，台湾知名艺人小S (徐熙娣)所代言的清扬洗发水广告频频出现在各种高端杂志上，占据了全国各大城市户外广告的核心位置，打开电视机——无论央视、卫视及地方电视台，点击进入国内各大门户网站，清扬广告无处不在。

长期以来，在宝洁与联合利华的洗发水大战中，宝洁无论是在品牌影响力、市场规模还是在市场占有率方面，都处于绝对优势。特别是在去屑洗发水市场领域，联合利华一直都没有一个优势品牌足以同宝洁的海飞丝相抗衡。作为联合利华十年来首次推出的新品牌，清扬旨在弥补、提升其在去屑洗发水市场竞争中的不足和短板。

二、“清扬”洗发水的：功能定位：去屑

1.“清扬”洗发水面市的市场背景

在联合利华等外国日化公司进入中国市场以前，消费者对洗发水的要求无非是干净、清爽，并无去屑、柔/顷、营养等多重要求。经过近20年的发展，中国消费者对洗发水的品牌意识已经被各大公司培养出来，同时消费者对头发的关注日益增加，为新的洗发水概念进入市场提供了广泛的顾客基础。各洗发水晶牌纷纷打出富有新意的定位以获取自己的一席之地，极大地刺激了中国洗发水晶牌的繁荣。赛迪顾问公司的研究结果表明：2006年中国洗护发产品市场销售额达220亿元左右，市场上的洗发水晶牌超过3 000个，其中宝洁(中国)有限公司的洗发水市场就占到60%多。中国洗发水市场已经高度集中和垄断。宝洁、联合利华、丝宝集团、拉芳集团占去了80%左右的市场份额;好迪、采乐、蒂花之秀、飘影等二线品牌又抢占了13%;剩下7%左右的市场，则被上千个三线、四线品牌瓜分。更为严峻的是，自2006年开始中国洗发水市场增长减慢，2007年各洗发水晶牌的竞争更是激烈异常。市场的压力和巨大的利润蛋糕使各品牌在定位上各创新招，期望找到刺激消费者购买的新亮点。

2.去屑洗发水市场现状

就洗发水的功能定位而言，去屑洗发水是洗发水目前最大的细分市场，大约占洗发水市场一半的比例。作为一个有着100多亿元的市场，巨大的蛋糕吸引几乎所有的洗发护发品牌里都建立了去屑的品种。经过十余年的市场培育和发展演变，海飞丝的“头屑去无踪，秀发更出众”早已深入人心。人们只要一想到去屑，第一个想到的就是海飞丝。另外，随着风影的“去屑不伤发”的承诺，使之在这个细分市场也拥有了一席之地。专业市场调查资料显示，去屑市场80%的市场份额一直以来都被宝洁系列的海飞丝品牌所占据，而众多本土品牌则蚕食着剩余的20%的市场存量，相比之下，呈现的两极分化现象十分严重。

去屑概念一直是洗发水市场一个重要诉求点，市场竞争激烈。但消费者调查表明，人们对现有产品的去屑效果并不满意。2007年4月2日，中华医学会科学普及部公布最近对 5 351人进行的网络调查显示，对于“去头屑”这个日常问题，60%的人对去屑效果不满意。由此可见，消费者对去屑品牌认同的程度并不太理想，市场潜力仍然巨大。

尽管进入中国市场早于宝洁并拥有力士、夏士莲等知名品牌，相对于宝洁巨大的洗发水晶牌家族所取得的成绩而言，联合利华的表现差强人意。特别是在去屑市场上，联合利华没有一个像“海飞丝”那样专门的去屑品牌，使其洗发水晶牌族在市场覆盖面上产生很大的缺失。所以“清扬”被联合利华寄予厚望，联合利华提出清扬的战略目标和未来愿景是要在未来三年内成为中国洗发水去屑市场上的领袖品牌。

3.清扬去屑新诉求：“维他矿物群”去屑

“清扬”是联合利华进人中国市场十年以来首次推出的新品牌，品牌定位为“专业去屑”，联合利华(中国)公司认为专业防治型去屑产品是目前的市场空缺，是当前去屑市场所面临的最大问题，而依托于数十年专业去屑研究经验的联合利华企业，对清扬在中国市场的未来表现充满信心，清扬信心百倍地作出承诺，要带领中国消费者走出20年头皮屑痼疾的困扰。

清扬去屑新诉求是“维他矿物群”去屑。联合利华表示，清扬是法国清扬技术中，b的研究结晶，产品的附加值突破在于“维他矿物群”去屑，联合利华拥有全球专利及临床测试验证，同时为“维他矿物群”进行了商标知识产权注册。联合利华公司表示其一直在为研究适合中国人的去屑产品而努力，在过去10年中，联合利华研发中心在中国已为超过3 000名消费者进行过临床实验，以更多了解中国消费者的头皮状况和问题，从而为中国消费者提供更精纯的去屑产品配方。清扬在进人中国以前，已经在南美、欧洲及东南亚地区去屑市场成为了当仁不让的第一品牌，并被数亿消费者证实了其在去屑方面的功效。因此，清扬也将是中国市场的最佳去屑产品。 ’

清扬用“科技保健”引导消费者，产品宣传中强调“深入去屑，治标治本”，强调专业性。联合利华宣称“清扬”是“消费者信赖的头皮护理专业品牌”，其去屑功能是针对头皮护理，并通过广告的方式强化头屑由头皮产生这一少有竞争对手关注的消费者固有心理认知，表明“清扬”对去屑的根本作用，有效地与其他去屑品牌形成品牌区隔。

三、 “清扬”洗发水市场细分创新：性别细分

作为一个新品牌，想在品牌林立的中国去屑洗发水市场分一杯羹，必然需要“清扬”在品牌推出之前找出去屑市场的定位空白点。传统洗发水市场细分常常以功能为标准进行，如去屑、营养、柔顺、防脱发、黑发等，或以头发颜色来细分黑头发专用、染发专用等。清扬首次以性别为细分变量，将市场细分为男土用、通用和女土用市场，并选择男土和通用细分市场作为目标市场。虽然只是简单的性别细分，但在洗发水市场上的确存在男性和女性不同市场的不同需求，而这个需求差异一直是厂家所忽略的。清扬的性别细分在情理之中又在意料之外，这一细分市场的创新使消费者耳目一新，市场上刮起了一股强劲的“清扬”风。

“清扬”将旗下产品分男士和通用两大系列共有34个品种，作为首家推出男土去屑洗发水的品牌，“清扬”通过“倍添维他矿物群”这一概念的宣扬，表明其对男士洗发的关注，可谓开创了男士去屑洗发水的“蓝海”领域。并通过男士系列与通用系列两大阵容所形成的品牌组合构成了联合利华“专业去屑”的洗护完整产品线，可以极大限度地满足消费者的要求。同时，在宣传过程中，通过说教式的广告语言展示“清扬”对男士头屑问题的研究，令消费者产生去屑洗发水分“女土洗发水”和“男土洗发水”的心理认知，有效地将“清扬”与其他众多去屑品牌区分开来。

四、 “清扬”洗发水定位的立体式传播

联合利华在宣传过程中，.处处表明“清扬”的去屑功能，并试图通过传播培养中国消费者对待头屑问题的正确态度来引导消费者，清扬在传播中指出，中国消费者在洗发水使用中存在四大误区——洗发水男女混用、重冲洗轻滋养、头皮营养失衡、洗发护发习惯不良，识别这些误区并加以改进是改善头发的根本。

2007年3月25日，随着清扬品牌在全国各地开始投放广告，清水出芙蓉、个性似飞扬的清扬开始走进了人们的视野，步人了人们的生活。

为了使“清扬”迅速抢占市场，联合利华发起了“清扬”洗发水巨大的宣传攻势，据透露，联合利华为清扬品牌的市场推广准备了不低于3亿元的市场费用预算，用以保障广告投入、业务销售和品牌等各项业务工作的有序推进。无论是在线上广告和线下广告， “清扬”相比“海飞丝”都占据了绝对优势。

此外，联合利华还十分重视“清扬”在全中国同步上市，即使在网上也可以看到很多“清扬”招聘促销人员的广告。在上市前半年的产品推广期，“清扬”仅在中国市场的广告费投入就占到联合利华全年全球推广费用的一半。联合利华不惜血本，聘请的临时导购的工资在广州就达每月1 800元另外再加每月300元的奖励。推广期间电视、广播、网络杂志、终端、街道站牌、公交车广告和试用装发放一个也不能少，“清扬”对消费者的冲击可谓无所不在。

不管消费者是否认同宣传中许诺的种种功能，“清扬”的品牌已经在不知不觉中深入人心，不少消费者都乐于尝试“清扬”洗发水，乐于对“清扬”洗发水宣扬的洗发水使用四大误区保持认知和关注。

无论“清扬”在未来的时间里会交出怎样的成绩单，无论“清扬”能否在本土市场的品牌角逐中击败宿敌“海飞丝”，拭目以待之余，站在营销专业角度，我们还是清楚地看势随着清扬高调、自信的上市，·在吸引无数眼球的同时，还为其赢得了如潮的掌声，成为· 2007年一个最具代表性的营销案例和品牌佳话。

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